Del 4: Förändringen som Digivisio medför speglar högskolan

I bloggserien ”Vad förändras med Digivisio?” får vi höra projektchef Eeva-Leena Formas tankar från förändringsresan. Eeva-Leena ledde förändringsprogrammet under åren 2022-2024.

I Digivisio-projektet har digital transformation utvecklats framåt som en enad högskolefront. Högskolorna har integrerat Digivisio-målsättningarna i sina egna processer och går framåt enligt sina egna planer mot de tjänster som Digivisio möjliggör.

Införandet av Digivisios första tjänst, Opin.fi-tjänsten, genomförs i tre grupper. Av dessa har två grupper, det vill säga 29 högskolor, integrerat sitt studieutbud i tjänsten när den öppnas våren 2025.

Det handlar inte bara om att överföra studieutbudet. Innan det kan ske har det gjorts mycket arbete under tjänstens motorhuv, likaså inom högskolans olika stödtjänster och på den akademiska arenan, bland annat inom pedagogik och kvalitetsfrågor, kommunikation samt i det beslutsfattande och ledarskap som utgör grund för allt.

Man har tagit ställning genom att reflektera och sätta upp mål för den egna högskolan. Viktiga reflektioner har förts, till exempel om digitala miljöer och närundervisning, om vad den nya tjänsten kommer att lösa och hur man bör förhålla sig till den på högskolan.

”Vi måste blicka framåt och leta efter alternativ – ingen har varit särskilt bra på att förutse hittills, men det finns belöningar för att vara förberedd. Nyckeln är att göra val och att agera utifrån dem. Utmaningen för universiteten är alltid att hela samhället inte kan ställa sig bakom valen utan en djupgående debatt och förstahandserfarenhet. Det finns inte heller någon nöjdhetsgaranti för beslut. Ändå hävdar jag att det finns stor visdom i att vara förberedd, när vi förstår varför fenomen som digitalisering inte ska höjas från sin plats som en tjänare till något högre. ”
Tapio Koivu. Digitaalisuus – hyvä renkikö? Tulevaisuuden kolme vaihtoehtoa.

Förändringen kräver formulering och handling – vi har identifierat framgångar och fallgropar

I detta ögonblick har jag särskilt två återkopplingar från förändringssamordnare i åtanke som jag vill dela direkt:

”Förändringsprogrammet startade för tidigt, konkretisering fick vänta för länge, nu börjar det äntligen hända.”

Responsen handlar om att 29 högskolor nu är i full gång med att implementera Opin.fi-tjänsten i sina egna högskolor och betafasen har visat vad den går för. Saken börjar konkretiseras till verklighet.

En av utmaningarna i förändringsledning är att sätta ord på förändringen, vilket konkretiserar den till handling. Resan mellan de strategiska målen och det utvecklingsarbete som konkretiseras till

handling kan vara lång, och det har också erkänts att vi delvis går i olika takt på de olika högskolorna.

Ur perspektivet av förändringsarbetets utmaningar tycker jag att man inte heller får glömma det förberedande arbetet som måste ha ägt rum på högskolan innan förändringen kan implementeras som praktiska åtgärder och få ett bestående fäste samt ge drivkraft för vidareutveckling. Det förberedande arbetet är ett möjliggörande arbete som nu kan konkretiseras till synlig handling.

I den andra återkopplingen konstaterades:

”Jag uppskattar att jag har fått vara med i ett sådant här nationellt gemensamt projekt för högskolorna. Det har inte alla haft möjlighet att delta i.”

Detta är lätt att skriva under, och många förändringssamordnare verkade också tycka likadant. Om man nu frågade om jag skulle ge mig in i det igen, om jag visste vad som väntade, skulle mitt svar vara enkelt: jag skulle genast ge mig in i det.

En viktig faktor för förändringens framgång är upplevelsen av uppskattning och arbetets meningsfullhet. En annan är ledarskap, och kring det kopplas många saker som plötsligt kan verka separata, som man har kunnat konstatera utifrån de framgångar som upplevts inom förändringsledning.

Förändringsarbete är inte raketforskning även om det inte alltid är så enkelt

I förberedelsefasen av förändringsprogrammet var vi delaktiga delgenomförare från Åbo universitet, Haaga-Helia, Lapplands yrkeshögskola och Satakunda yrkeshögskola. Då genomförde vi undersökningar relaterade till forskning och högskolornas förändringsprocesser som hade kopplingar till Digivisio-målsättningen för förändringsprogrammet.

Målet var att hitta faktorer bakom framgångsrika stora förändringar som påverkar en bred del av personalen, och högskolekontexten var också här intressant. Förändringen kunde vara direkt kopplad till digital transformation, pedagogiskt arbete eller till exempel organisationsstruktur.

Vi identifierade separat de faktorer som stödjer framgång och fallgropar i materialet. När vi i förändringsprogrammet längs vägen har diskuterat framgångar och möjliga hinder, märker vi att vi återvänder till dessa faktorer som bygger framgångar eller fallgropar. Därför är det verkligen viktigt att erkänna påverkan av dessa faktorer även i detta förändringsarbete.

De framgångar som upplevts i förändringsledning

• En tydlig, uttalad vision och strategi samt förmåga att mäta resultat
• Identifiering av förändringens totala påverkan: medvetenhet om organisationens förändringsberedskap och -kapacitet
• Högsta ledningen och mellanchefer: interaktion och en gemensam vilja. Förändringen drivs av en grupp med stöd från högsta ledningen
• Tillämpning av förändringsledningsmetoder som tar hänsyn till utgångspunkterna
• Satsning på samarbete inom personalen. Ett inkluderande och coachande ledarskap genom hela förändringen
• Upplevelse av uppskattning
• Känsla av att kunna leda sitt eget arbete. En organisationskultur som främjar psykologisk trygghet och förtroende
• Stödets tillgänglighet och ändamålsenlighet
• Konkretisering av förändringsbudskap över tid
• Personalen förstår vad förändringen innebär för deras arbete

De utmaningar som upplevts i förändringsledning

• Att sätta ord på förändringen. Man antar att förändring är linjär och identifierar inte dess processartade natur
• Tydliga ansvarsfördelningar
• Planmässighet och dess koppling till tid
• Självbedömning av kompetens kan vara överoptimistisk och sakna koppling till den faktiska kompetensnivån
• Förtroende för ledningens agerande
• Gemensamma mål: högskolornas professorstradition och syn på kunskap fungerar som en grindvakt, vilket hindrar även relevanta kunskapsförmedlare och informationskällor från att utnyttjas
• Kommunikation
• Tidsbegränsning av utvecklingsexperiment och samskapande

Möjliga utmaningar har gjorts överkomliga och framgångar har kunnat upplevas. Det är viktigt att ge erkännande för det fantastiska arbete som har gjorts både i projektet och på högskolorna för kontinuerligt lärande och för den lärandes bästa. Det har varit ett nöje att driva förändringen tillsammans med högskolorna och aktörerna i Digivisio-projektet.

Behovet av förändringsledning fortsätter. Riktningen granskas och åtgärder övervägs när analytisk data och erfarenhetsbaserad information om Opin.fi-tjänstens funktionalitet samlas in från högskolorna. Med förväntansfulla och förtroendefulla känslor går vi dock mot våren och öppnandet av Opin.fi-tjänsten för både de lärande och högskolorna.

Eeva-Leena Forma
Projektchef
Verksamhetsförändring och stöd för förändringsledning

Läs också de övriga delarna av bloggsserien: