En korrekt organisering är central för att nå framgång

Hur har man organiserat sig i det 37 högskolors gemensamma stora projektet för att effektivt kunna utveckla konkreta värdeskapande lösningar?

När 37 finländska högskolor förenar sina krafter i ett gemensamt projekt är det oundvikligen fråga om en komplicerad helhet där rätt organisering och verksamhetsmodeller är centrala för att nå framgång. Vi vill nu förklara hur vi i projektet Digivisio 2030 har lyckats utveckla konkreta, värdeskapande lösningar på ett effektivt sätt.

Digivisio-projektets första stora synliga resultat är tjänsten Opin.fi, som samlar 37 högskolors öppna studieutbud så att man hittar dem alla i en tjänst. Tjänstens betaskede genomfördes tillsammans med åtta högskolor i slutet av 2024 och den egentliga lanseringen ska inledas under april 2025.

Fokus och stöd för prioriteringen genom att förtydliga värdeflödet

Projektets omfattning har krävt noggrann prioritering av arbetet för att resurserna inte ska decentraliseras för mycket. Ett stort offentligt projekt har lätt många slags förväntningar för olika intressentgrupper, så med tanke på effektiviteten och resultaten är det mycket viktigt att fokusera på de viktigaste målen.

I projektet Digivisio 2030 har detta inneburit:

• att i det första skedet fokuserar projektet särskilt på kontinuerligt lärande
  
• att strukturera värdeflödet för kontinuerligt lärande ur den studerandes och högskolans synvinkel
  
• att med hjälp av värdeflödet skapa gemensam förståelse för hur värdet bildas och utvecklingsbehoven identifieras

Högskolornas delaktighet och att lyssna till slutanvändarna

Projektet Digivisio 2030 är ett gemensamt projekt för högskolorna i Finland som styrs av högskolorna. Detta stärker naturligtvis högskolornas engagemang i projektet, men samtidigt skapas utmaningar kring hur man smidigt kan utveckla den nya digitala tjänsten med beaktande av olika organisationers behov och intressen.

I projektet har strukturer skapats:

• För högskolornas gemensamma beslutsfattande om projektet och tjänsten. Ansvarar för beslut om mål, spelregler, stora linjer samt koncept på tjänstens övre nivå.
  
• Kartläggning av högskolornas behov, nuvarande lösningar och ramvillkor och smidig testning av lösningsalternativ. Här har tre separata pilotskeden haft en central roll, och en grupp högskolor har deltagit i vart och ett av dem.
  
• Att i samarbete bilda sig en strategisk och taktisk syn på centrala ämnesområden. Här har temagrupperna, till vilka olika högskolor har utsett experter inom ämnesområdet, haft en central roll. Centrala ämnesområden har till exempel varit utbildningsutbudet samt data och analys.
  
• Behandling och samordning av förändringar i verksamhetsnivån mellan projektet och högskolorna. Här har förändringsprogrammet och stödet för förändringsledning, som högskolorna har kopplat sina egna personer till, haft en central roll.

Högskolorna har beslutat om nivån på deltagandet i förhållande till det egna aktörsutrymmet, men de centrala besluten har alltid fattats mellan alla högskolor vid generalmötet.

I projektet har det ända från början också varit klart att slutanvändarna, dvs. studerande med kontinuerligt lärande och deras behov, ska stå i centrum. Studerandena har gjorts delaktiga med hjälp av många olika tjänstedesignmetoder och i projektet har man tillsammans med högskolorna lärt sig hur man på olika sätt kan förstå studerandenas behov.

Samarbete över teamens gränser

Effektiva resultat kräver mycket mer än smidighet inom enskilda team. I detta projekt har det varit viktigt att skapa strukturer och verksamhetsmodeller som möjliggör ett smidigt samarbete mellan olika team och inkluderar även högskolorna i utvecklingsarbetet.

I detta projekt har det bland annat inneburit:

• Ett nära samarbete mellan utvecklingsteamen där lösningsplanering och testning inte är egna funktioner, utan en del av utvecklingsteamen.

• Att nära föra in team som faciliterar och stöder högskolornas funktionella förändring vid sidan av den tekniska utvecklingen.

• Regelbundna möten som mellan teamen och där man inte rapporterar om aktiviteter, utan delar med sig av lärdomar och förädlar saker som inte bara hör till enskilda team.

• Att skapa en kultur där samarbetet mellan teamen inte är ett undantag utan ett etablerat verksamhetssätt.

Tydlighet i riktning mot gemensamma rytmer och mål

Det är lättare att leda en komplicerad helhet i samma riktning med en gemensam tydlig struktur och gemensamma delade mål. I projektet Digivisio 2030 har man strävat efter en tydlig struktur och målinriktad styrning, men i projektet har man också varit tvungen att möjliggöra anpassning till föränderliga situationer, krav samt utredning av lämpliga lösningsalternativ längs vägen när informationen och förståelsen har ökat.

Det har inte varit meningsfullt att låsa de exakta åtgärderna i ett för tidigt skede. Att styra projektet mot målen och med den gemensamma rytmen har i praktiken inneburit:

• Årsmål som anger riktningen och ramarna och som härletts från projektets mål på högre nivå och färdplanen och som fastställts tillsammans med högskolorna.
• Av de årliga målen har man med tre månaders mellanrum härlett noggrannare kvartalsmål genom att fastställa med vilka åtgärder man enligt den rådande förståelsen kan uppnå målen på bästa möjliga sätt.
• Fyra gånger om året har hela projektet samlats för att planera arbetet under de följande tre månaderna utifrån de mål som ställts upp för kvartalet i fråga.
• I takt med att kvartalen framskrider har teamen regelbundet samlats för att precisera planerna och lösa hinder för framskridandet.
• Som avslutning på kvartalet presenteras prestationer i förhållande till målen. Dessutom har man mellan projektet och högskolorna granskat hur målen för nästa kvartal bör anpassas utifrån de lärdomar som uppnåtts och säkerställa att man går i önskad riktning tillsammans.

Slutligen

Naturligtvis har det förekommit flera utmaningar och även felaktiga val på resan, men man har kommit vidare med mentaliteten om ständiga förbättringar – svåra saker kräver försök och misstag.

Digivisio-projektet har visat att ett omfattande samarbete mellan organisationer kan vara möjligt, men också mycket resultatrikt när de principer som styr verksamhetssättet och organiseringen är korrekta. Samarbete över organisationsgränserna och gemensamt lärande, val av fokus och koncentrering på värdeskapande frågor samt kontinuerlig säkerställande av en gemensam rytm och gemensamma mål har gjort det möjligt för högskolor och kontinuerligt lärande att åstadkomma värdeskapande lösningar.